領(lǐng)導品牌保持不敗的八條行銷法則
領(lǐng)導品牌處于如日中天的行業(yè)顛峰時期,往往是最危險的時候。處于行業(yè)第二位以下的競爭對手的臥薪償膽,行業(yè)外潛在對手的虎視耽耽,都在把競爭矛頭瞄準、集中到行業(yè)龍頭老大的身上。不少曾引領(lǐng)本行業(yè)于一時的領(lǐng)導品牌(阿迪達斯、沃馬特、春都),都由于自大、自滿、藐視對手而痛失“霸主”寶座!
本文給出領(lǐng)導品牌永立潮頭、永保行業(yè)霸主位置的八條行銷法則……
成為行業(yè)代名詞法則
領(lǐng)導者最有力的競爭武器,就是成為該領(lǐng)域的代名詞??蓸奉愄妓犸嬃系拇~是什么?可口可樂;快餐的代名詞是什么?麥當勞。在中國,國產(chǎn)計算機的代名詞是什么?聯(lián)想;國產(chǎn)家電的代名詞是什么,海爾;果凍的代名詞?喜之郎;火腿腸的代名詞是什么?當然是雙匯。
成為某一行業(yè)的代名詞,是一個公司最為寶貴也是A持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略,往往具有第二、第三及以下位置品牌所無可比擬的巨大優(yōu)勢:消費者在有某方面的購買需求的時候,首先想到的必然是行業(yè)代名詞的品牌;在做最后的購買決策時,消費者往往更偏愛行業(yè)代名詞的品牌,因為它是所有消費者一致公認的第一品牌;成為行業(yè)代名詞的品牌,往往消費者愿意支付遠遠超出競爭品牌的價格,因為該品牌的產(chǎn)品被公認為是最好的,高價是與其品質(zhì)、檔次相吻合的。
一旦成為行業(yè)代名詞,領(lǐng)導品牌將具有不受生命周期約束的頑強生命力。據(jù)美國一家研究機構(gòu)對25個行業(yè)領(lǐng)導品牌的跟蹤研究顯示,從1923年至今,有22個品牌近八十年來一直雄風不倒、穩(wěn)居行業(yè)第一位置,只有3個品牌因運作不善而失去了領(lǐng)導地位。在此,本人忠告企業(yè)高層管理人員,已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)導地位的公司并不一定會成為行業(yè)的代名詞。雖然你已經(jīng)暫時成為行業(yè)的領(lǐng)先者,但你仍須以不惜一切代價投入120%的努力,數(shù)年如一日的訴求領(lǐng)導品牌、行業(yè)第一品牌的霸主位置,而且要在每一個與消費者接觸點上,整合并將這一強有力的訊息傳達給你的消費群。
自己打敗自己法則
營銷的本質(zhì)是企業(yè)與企業(yè)之間的利益爭奪。領(lǐng)導者要打的是一場防御戰(zhàn),而最好的防御,就是不斷淘汰自己不斷前進。自己打敗自己,是對人性弱點的最大考驗,它需要企業(yè)決策者高瞻遠矚的眼光,壯士斷腕的勇氣和魄力。因為,自己打敗自己、自己淘汰自己的法則在短期內(nèi)就像是一種“自殺”行為,尤其從短期贏利的角度考慮。因為新產(chǎn)品往往要吃掉現(xiàn)有產(chǎn)品甚至“金?!碑a(chǎn)品。這樣的行為不僅會遇到公司內(nèi)部保守人士和股東聲嘶力竭的強烈抵制,還會導致公司銷售額、利潤、市場份額等短期利益的喪失。
然而,從公司的長遠發(fā)展和市場競爭角度來看,自己打敗自己恰恰能確保公司的長遠利益——維持主導市場的權(quán)利。因為中國市場已完全融入國際市場的大環(huán)境之中,各個行業(yè)的世界級巨頭的加入,本土競爭企業(yè)的不斷提升,使得每一個行業(yè)的競爭越來越趨于白熱化。如果你不愿意自己淘汰自己,你的競爭對手會不放過任何一個挑戰(zhàn)你的機會。
創(chuàng)立于1901年的美國吉列公司,之所以能夠創(chuàng)造100年來始終傲立剃須刀市場峰巔、占據(jù)高達70%市場份額的經(jīng)營奇跡,其秘訣就在于其不斷推陳出新,用新產(chǎn)品來加快老產(chǎn)品的淘汰更新步伐。吉列主導世界機械剃須刀市場的主導思想是:自己淘汰自己,讓所有的消費者使用設(shè)計越來越精良的產(chǎn)品。1962年,英國威金森公司推出不銹刮胡刀,壽命是吉列刮胡刀的3倍。雖然威金森公司由于缺乏持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟資源,最后并沒有威脅到吉列公司,但是這個教訓驚醒了吉列,讓吉列公司決心不惜犧牲既有的產(chǎn)品來創(chuàng)新。1972年,吉列公司推出雙刀頭刮胡刀,眼看著雙刀頭刮胡刀逐步打敗自己原來的產(chǎn)品。1977年,當雙刀頭刮胡刀仍是主流產(chǎn)品時,吉列又推出了旋轉(zhuǎn)式刀頭刮胡刀。1989年,吉列又推出感應(yīng)式刮胡刀,這個創(chuàng)新之舉,真正讓刮胡子成為享受。不論在什么時候,吉列都規(guī)劃著至少20樣產(chǎn)品,每天都有200名員工親自測試新的刮胡技術(shù),吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫成的成功史。
領(lǐng)導行業(yè)創(chuàng)新潮流法則
當一個品牌占據(jù)領(lǐng)導地位時,處于行業(yè)第二及以下位置的企業(yè)往往希望以劃時代的技術(shù)進步和產(chǎn)品創(chuàng)新,來挑戰(zhàn)甚至打敗領(lǐng)導品牌。而作為領(lǐng)導品牌,就必須不斷加大技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐,始終以領(lǐng)先對手半步的創(chuàng)新步伐,引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新潮流。否則,一旦讓對手的創(chuàng)新速度和步伐超過自己,領(lǐng)導品牌將面臨著很大的麻煩,甚至可能會丟掉行業(yè)領(lǐng)導位置。
英特爾公司之所以能夠在競爭激烈的微處理器市場上永葆霸主地位,就得益于其以奔騰的速度進行產(chǎn)品創(chuàng)新,其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快人所公認,幾乎無人企及。在產(chǎn)品創(chuàng)新上,英特爾挑戰(zhàn)著自己的過去,挑戰(zhàn)者自己的成就,挑戰(zhàn)著自己的紀錄。1995年,當高級微型器件公司(AdvancedMicroDevices)、Cyrix以及別的公司跑來爭搶時,英特爾趕緊生產(chǎn)新型奔騰芯片,掀起了一場1.5億美元的電視廣告戰(zhàn)。此外,英特爾每個季度還有高達35%的削價。結(jié)果,奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長速度快了8倍。對英特爾而言,它并沒有太多的選擇余地——對手們正在加速挑戰(zhàn)的力度。AMD公司的486產(chǎn)品比英特爾晚了3年,但在奔騰面世僅兩年后它就向市場投放了自己的586級芯片;NexGen公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求,以保障它55%的利潤率。
對于英特爾公司而言,產(chǎn)品創(chuàng)新,奔騰不止,這是別無選擇的生存之路。英特爾永遠是領(lǐng)頭羊,市場還沒準備好,英特爾就去推動它,“讓對手永遠跟著我們好了。”英特爾成功的主要奧秘是以技術(shù)為先導,不斷地趕超對手,在推動市場需求的同時,開發(fā)技術(shù)的創(chuàng)新。英特爾公司一直都在開發(fā)最新的產(chǎn)品,以求其產(chǎn)品的最好質(zhì)量,從而占有大量的市場。
非單一品牌作戰(zhàn)法則
當一種產(chǎn)品披荊斬棘成為第一品牌時,自然就會有競爭對手來“虎口奪食”。此時,領(lǐng)導品牌宜采取非單一品牌法則(或側(cè)翼品牌法則),就是推出第二品牌或多品牌,讓第二品牌或多品牌去應(yīng)戰(zhàn),確保主品牌立于不敗之地。否則,對手極有可能以其“下駟”對已“上駟”之策略,而導致“師父落馬”、失去主帥、群龍無首的慘劇。
1976年.百事可樂在臺灣推出華年達汽水,側(cè)攻汽水市場,頓時受到消費者喜愛。汽水界的龍頭考大風松汽水自是滿肚子不是滋味,因此積極策劃反擊之道。出于華年達只是百事可樂的副品牌,且氣勢正盛,實不宜以黑松品牌御駕親征(贏了勝之不武,敗了灰頭土臉)。因此,臺利果汽水乃披甲上陣,代為出征。結(jié)果一場硬仗訂下來.吉利果于1978年即后來居上,壓倒華年達,取得加昧汽水的領(lǐng)導地位,更以12%的市場占有率成為美國飲料業(yè)的第二大品牌,使黑松公司的盟主地位更加穩(wěn)固。
雀巢公司在每一市場中都要從其11個戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多于一個國家的范圍內(nèi)使用,而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法,正如其市場營銷副總裁所說:“一個精心策劃的品牌將使我們受益終生”。
產(chǎn)品線齊全法則
當一種產(chǎn)品在市場上形成占據(jù)領(lǐng)導地位的“旗艦品牌”后,競爭對手往往會找尋其產(chǎn)品在功能、口味、配方、品質(zhì)等方面的差異,以差異化的競爭策略來挑戰(zhàn)領(lǐng)導者。因此,作為成為領(lǐng)導者的第一品牌來說,就必須擴充、健全自己的產(chǎn)品線,不給對手留下市場空隙可鉆!
雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間,從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。例如在泰國,它將其熊牌濃縮牛奶加以改進,又開發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品,產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效,年銷售增長達到了15%。
日本山葉機車曾以低價及造型政策向第一品牌本田滲透,本田則急速將80種新車型和100種以上小車型改型,車型千變?nèi)f化,本田靠齊全的產(chǎn)品線打得山葉無招架之力。
封殺通路滲透法則
封殺通路滲透法則,就是領(lǐng)導品牌不惜代價,以封殺所有分銷通路的方式,阻止競爭對手的產(chǎn)品出現(xiàn)的消費者的面前。因為,即使是實力再強大的領(lǐng)導品牌,也往往不可能在所有的分銷通路都占據(jù)優(yōu)勢。就象可口可樂不能在農(nóng)村市場的分銷通路占據(jù)優(yōu)勢一樣,娃哈哈憑借其寵大、高效、嚴密的農(nóng)村分銷體系,推出“非??蓸贰背晒Φ貜膬蓸返摹盎⒖凇敝袚寠Z了一大塊市場份額。
領(lǐng)導品牌需要擁有強大的市場情報系統(tǒng),當?shù)弥偁帉κ质褂媚撤N分銷通路推廣產(chǎn)品時,領(lǐng)導品牌宜先下手為強,對這些分銷通路大量鋪貨、占壓分銷的流動資金和占領(lǐng)盡可能多的零售空間,當競爭對手準備對這些通路進行鋪貨時,再也沒有較多的貨架空間可供其產(chǎn)品擺放。一些實力較強的領(lǐng)導品牌往往通過買斷分銷渠道、買斷零售終端、買斷貨架、收購對方產(chǎn)品等霸道的方式,來全面封殺對手的產(chǎn)品分銷。
百威在1995年收購武漢中德啤酒廠后,向武漢的大小餐館贈送桌布和酒杯、餐具和一些銷售政策,條件就是接受者不得經(jīng)營其它品牌的啤酒,百威因此得以在武漢以及全國市場站住腳跟。
封殺低價攔截法則
采取低價策略向領(lǐng)導品牌發(fā)起猛攻,是弱者挑戰(zhàn)領(lǐng)導者的主要方式之一。領(lǐng)導品牌必須時刻警惕來自對手的低價侵襲,做好全面迎戰(zhàn)價格戰(zhàn)的準備?!按憾肌痹I(lǐng)我國肉類制品行業(yè)于一時,但由于缺乏危機意識、盲目自大,當1997年來自山東沂蒙山區(qū)的金鑼集團以具有較大競爭力的低價優(yōu)勢和品質(zhì)過硬的產(chǎn)品發(fā)起猛攻時,“春都”亂了陣腳、不知如何應(yīng)對,大片市場被雙匯、金鑼收歸囊中,肉類第一品牌的位置拱手讓給后來居上的“雙匯”!
由于領(lǐng)導品牌往往占盡資源、規(guī)模、市場、知名度等強者的優(yōu)勢,因此,采取大幅度的降價戰(zhàn)略,讓競爭者受到相當大的傷害后,再恢復原來的價格,從而達到掌握主動、制敵機先,迫使弱者的顧客購買目標轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導品牌的產(chǎn)品上去。
當百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂,可口去掉6.5盎司的包裝,跟進12盎司大包裝,優(yōu)勢又重新回到可口可樂的手中。這一法則不僅僅能捍衛(wèi)了你的領(lǐng)導地位,有時候還會令你藉此一飛沖天,強生公司的泰諾去痛片就是如此。當必治妥公司以低價推出達特利(Datril)止痛藥時,強生迅速低價封殺,兩家相爭的結(jié)果,達特利市場占有率從未超過1%,而泰諾直沖上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額,市場地位牢不可拔,即使后來芝加哥發(fā)生了含氰化物致死七人的惡性事件,也沒有誰替代得了它的領(lǐng)導地位。
整合促銷打擊法則
作為領(lǐng)先行業(yè)的第一品牌,領(lǐng)導品牌總是具有健全而縝密的分銷通路、雄厚的資金實力、極高的品牌知名度和消費忠誠度,在弱者發(fā)動促銷、推廣等的挑戰(zhàn)與攻擊時,領(lǐng)導品牌要整合各種推廣、促銷和傳播的手段,以十倍、百倍于弱者的強大規(guī)模和聲勢,將弱者的推廣和促銷努力淹沒在自己的促銷、推廣活動中。由于消費者的注意力較容易集中到領(lǐng)導品牌的推廣活動中,加上弱者資金實力較弱,無法與領(lǐng)導品牌長期抗戰(zhàn),可能因無法撼動領(lǐng)導品牌而黯然退出市場。
在臺灣名不見經(jīng)傳的頂新集團,其方便面品牌康師傅由于較早進入大陸市場而成為第一品牌。在臺灣處于巨無霸的統(tǒng)一不甘落后,欲在大陸市場奪回老大位置。盡管統(tǒng)一發(fā)起了無數(shù)次的市場沖鋒,耐何康師傅擁有遍布大陸城鄉(xiāng)每一個角落、銅墻鐵壁般的分銷網(wǎng)絡(luò),只要統(tǒng)一推出什么樣的策略,頂新馬上就以相同的策略逼近,利用市場上的優(yōu)勢使統(tǒng)一的策略失效。統(tǒng)一有什么新產(chǎn)品上市,康師傅馬上就有相似新品、相差無機的價位跟進。統(tǒng)一面加一只鹵蛋促銷,康師傅則以鵪鶉蛋對拼;統(tǒng)一改贈三合一咖啡,康師傅馬上以贈“雙匯”牌火腿腸應(yīng)對。二者在大陸市場捉對撕殺,一路火拼,但由于康師傅采取整合促銷打擊法則,臺灣巨無霸統(tǒng)一根本無法動搖康師傅的領(lǐng)導地位,康師傅仍得以高出統(tǒng)一2倍的市場占有率雄霸大陸方便面市場!